M＆A件数は年々増加稽古にあり、中小企業にとっても身近なものになりつつあります。そこで注目されているのがPMI（Post Merger Integration：M＆A後の統合プロセス）です。今回の特集では、あまり知られることのないPMIの実際を事例で紹介。加えて、PMIのプロフェッショナルたちが“失敗しない”PMIのポイントを解説します。

事業承継の方法として増加する中小企業のM&Aの効果を発揮するために新指針が打ち出されました。中小企業庁は2022年3月17日、中小PMIガイドラインを初策定しました。PMIとは「Post Merger Integration」の略語で、M&A後の統合プロセスを表す言葉です。M&Aの目的を実現するための統合の効果を最大化するために必要なプロセスですが、これまで中小企業のM&Aは企業選びのマッチングばかりが注目され、後行程のPMI の関心と実行が十分でない課題がありました。ガイドラインは中小企業のPMIにおける方法論の「型」を提供し、M&Aを成功に導くメソッドとして期待されます。2022年度予算からは事業承継・引継ぎ補助金等でもPMIに取り組む中小企業の費用補助も拡充される予定です。

シナジーは自然体では得られない
M&Aは「企業の成長」という目的を達成する手段だ。オーガニックグロース（自力成長）では成し得ないドラスティックな（レバレッジの利いた）成長を、両社（売り手企業と買い手企業）が実現していくのがM&Aと言える。そういった意味では、両社がM&A後のシナジー効果を得て初めて「M&Aの目的を成就した」と言えるものであって、書類上M&Aが成立したとしても、シナジー効果を実現或いは実感できないM&Aはまさに「画竜点睛を欠く」ということになってしまう。

2018年の日本企業のM&A件数は3,850件と、これまで最多だった2017年の3,050件を上回り、過去最高を記録しました。 PMI（M&A後の企業結合のプロセス）は、M&Aを成功に導くための「ラスト1マイル」の取り組みであり、「PMIなくしてM&Aの成功なし」と言っても過言ではない、非常に重要なものです。 この度、株式会社日本PMIコンサルティングでは、3年間のプロジェクト経験をもとに抽出した中堅・中小企業におけるPMIのポイントを整理し、「日本型PMIの方法論（プレジデント社）」を刊行（2019年3月）いたしました。本著のポイントを、著者である竹林さんに聞きました。

M&Aには「成功」と「失敗」がある
成長を目指す企業にとって、M&Aは大変有効な手段であり、検討していない企業は皆無と言っても過言ではないだろう。「M&Aは有効。そしてシナジー効果を享受するためにはPMI（Post Merger Integration = M&A前に企図したシナジー効果を実現するプロセス）が重要。」という考え方もまた、もはや常識でありこれに異論を唱える方々はいないのではないか。しかしながら、現実の世界に目を向けると、実行されるM&Aは結果として「成功例」と「失敗例」にはっきりと分かれてしまう。

「PMIで実施すべきことは何ですか？」と聞かれて、どんなことを想像しますか？ 「DAY1（統合初日）までに100日プランを考えて、システム統合や拠点の統廃合、組織再編も準備して、テーマごとに分科会を立ち上げて、統合推進委員会で全体スケジュールの管理をしなくては・・・あと制度の統合も忘れないように・・・」 ―このように、実施事項を並べて考える方が多いのでないでしょうか。 世に出ているPMI本にも、概ねこのようなことが書いてあります。 しかし、実際に当社のPMI支援室がお手伝いしている中小企業同士のM&A後の現場には、上述のような場面はほとんどありません。 中小企業のPMIでは分科会もつくりませんし、統合委員会も設置しません。 「PMIとは何か？」と聞かれて頭で思い描くイメージと、中小企業のPMIで実際に取り組む実態には、少しギャップがあります。なぜこのようなギャップが生まれるのでしょうか。

売り手と買い手がともに成長するPMI
PMIとは「Post Merger Integration（合併後の統合）」の略語である。そのためPMIは「買い手目線」で語られることが多いが、「統合」や「吸収」という視点だけでPMIを進めていくことはできない。「戦略的M&A」においては、売り手企業の良さを活かす、従業員のモチベーションを高める、といったことが両社の成長に必要不可欠な要素となるためだ。我々は、PMIを「資本提携後に売り手企業と買い手企業がともに成長する過程=Collaborative Growth Process」と再定義している。互いの成長戦略を実現するために、すべてのステークホルダーがこのような基本コンセプトでPMIに取り組むべきだろう。

PMIを意識しよう
M&A成約式は新たな門出、スタートラインだというコラムが前回ありました。成約式が終わってほっとしたのもつかの間、次は具体的にPMIを実践していかなくてはなりません。 会社を買うときの動機として、「自力成長に頼っていては、競争に勝てず生き残ることも難しくなる。会社を買ってレバレッジ成長しよう！」…というのは経営者誰しもが考えていることです。 ただ重要なのは買収後、相手の会社との統合と成長を実現するために、何がポイントとなるのかを把握することです。 M&Aを実行するかどうかを判断する2大要素は、以下の通りです。